Con la digitalizzazione reti piu' forti, piu' intelligenti e piu' “verdi”

2017-02-01 - Sull'ultimo numero di mondoABB, Matteo Marini, Presidente di ABB SpA e responsabile della divisione Power Grids per l’Europa, ci parla della trasformazione del comparto energetico e della posizione strategica di ABB su questo fronte, forte di un'offerta digitale completa protagonista della Quarta Rivoluzione Industriale e della Rivoluzione Energetica che stiamo vivendo.
A cura di: Servizi Editoriali, Corporate Communications

Valorizzando un portafoglio che oggi è più coerente e utilizzando sistematicamente la leva digitale come elemento differenziante, la divisione Power Grids di ABB aspira a mantenere la propria posizione di leadership nel mercato globale. Continueremo a fare prodotti, ad assemblarli e a integrarli in sistemi, continueremo a investire nel Service, nella riduzione dei costi e nello sviluppo tecnologico. Ma metteremo sempre più il software al centro della nostra offerta per garantire ai nostri clienti un pacchetto di offerta completo.

Una sottostazione a Jingmen, in Cina
Il nuovo assetto della divisione Power Grids è uno dei punti focali della terza fase della Next Level Strategy, di recente annunciata da ABB. A spiegarci che cosa è stato fatto e come si procederà è Matteo Marini, 51 anni, Presidente di ABB SpA e responsabile della Divisione per l’Europa, Italia compresa. In ABB da sempre, Marini è anche vicepresidente della Federazione ANIE e Presidente dell’Associazione Energia di ANIE stessa. Power Grids nasce all’inizio del 2016 dal consolidamento delle precedenti Power Products e Power Systems che ha messo insieme prodotti e sistemi in modo molto coerente. La divisione ha due Business Unit di prodotto, trasformatori e apparecchi in alta tensione, e, dal primo gennaio 2017, ne avrà due di sistemi, una dedicata all’integrazione della rete e l’altra, forse la più qualificante in un’ottica di digitalizzazione, all’automazione.

A che tipologie di clienti vi rivolgete?
Soprattutto alle utility, che rappresentano oltre il 70 per cento del nostro fatturato. Abbiamo però l’ambizione di aumentare il bilanciamento con i clienti delle infrastrutture e dell’industria.

La situazione è simile in Italia e nel mondo?
Sostanzialmente sì, anche se in Italia possiamo vantare una presenza superiore e maggiormente bilanciata rispetto alla media mondiale nelle infrastrutture: ferrovie, aeroporti, grandi opere. Questo “vantaggio” è frutto di forti competenze locali in termini di ingegneria e Ricerca e Sviluppo, oltre che della profonda conoscenza del mercato. Ora vogliamo lavorare di più anche con l’industria. ABB Italia ha sempre utilizzato una rete di vendita di tipo misto, diretta e indiretta. In passato abbiamo tendenzialmente affidato alla rete indiretta la copertura dei clienti industriali medio-piccoli.
Un’immagine simbolica del passaggio dalle sottostazioni convenzionali alle sottostazioni digitali grazie alla comunicazione digitale, all’integrazione dei componenti primari, ai sensori e all’elettronica
Oggi ci siamo convinti che per le esigenze che essi esprimono – tipicamente: la gestione degli squilibri o dei cut off dell’alimentazione elettrica rispetto alla continuità produttiva - non sia più possibile demandarne la gestione soltanto a un agente: il contesto richiede anche l’affiancamento di competenze diverse e il diretto coinvolgimento delle nostre migliori risorse. Non ci basta vendere un trasformatore o un interruttore in alta tensione, vogliamo risolvere i problemi del cliente. In Italia e nel mondo stiamo perciò modificando la nostra struttura di vendita, che diventerà sempre più attiva, propositiva e flessibile, capace quindi di risolvere i “problemi” dei nostri clienti.

Che posizione occupa attualmente la divisione nel panorama competitivo?
La Divisione è stata sottoposta a un processo di Strategic Portfolio Review a livello globale con l’obiettivo di definirne l’assetto migliore. Varie opzioni sono state considerate, compresa la vendita, ma alla fine ci siamo convinti che la soluzione migliore fosse mantenere PG all’interno di ABB. Con ciò, la Divisione ha subito e subirà trasformazioni, a partire dalla cessione a NKT del business dei cavi di alta tensione, le cui dimensioni non permettevano economie di scala in un settore molto competitivo.
Contemporaneamente abbiamo diminuito in modo significativo i profili intrinseci di rischio di alcuni business tramite due partnership strategiche. La prima è per le grandi sottostazioni e coinvolge Fluor, gruppo altamente qualificato per gestire il business EPC. La seconda riguarda i grandi progetti di connessione di impianti eolici off-shore.
Abbiamo trovato un accordo con Aibel, che conosce approfonditamente il mondo dell’Oil&Gas e delle rinnovabili e che sarà in grado di valorizzare le nostre competenze sulle stazioni di connessione off-shore. Ciò detto, Power Grids rimane la numero 1 sul mercato, con un fatturato di 11 miliardi di dollari e una marginalità ormai vicina alla doppia cifra. Grazie all’abbattimento dei rischi, al miglioramento della supply chain e all’ottimizzazione di costi e portafoglio, siamo arrivati ai risultati odierni: il margine, che era negativo, è in crescita da otto trimestri consecutivi. Il nostro portafoglio d’offerta è più coerente rispetto al passato, con elementi differenzianti fra cui prima di tutti la digitalizzazione che, siamo certi, accelererà la crescita.

Si parla sempre più spesso di “quarta rivoluzione industriale” per definire l’evoluzione verso una maggiore digitalizzazione di sistemi e servizi interconnessi. In che modo Power Grids può sostenere questo trend?
Il focus sulla digitalizzazione, lanciato con la piattaforma ABB AbilityTM e con la nomina del nuovo Chief Digital Officer, Guido Jouret, si svilupperà su tre direttrici: far crescere un tipo di vendita che oggi nella divisione e nel Gruppo è presente in maniera non organica, rendere digitali e più vendibili i nostri prodotti e proporre nuovi modelli di business. Nella nostra divisione per la prima volta abbiamo concentrato in un’unica unità tutto il software che ci serve, da quello a bordo prodotto a quello della top line analytics per l’analisi dei big data. Ai nostri clienti possiamo fare offerte di completo asset management o che incorporino nella nostra piattaforma digitale qualsiasi prodotto, nostro e della concorrenza, per fornire servizi avanzati, dalla manutenzione preventiva alla gestione allarmi. Tutto ciò già esisteva in ABB, ma era diviso in tante Business Unit. Il processo digitale in cui ci siamo lanciati fornirà l’acceleratore per fare sì che queste piattaforme siano unificate, trovino il fil rouge di comunicazione e possano essere vendibili. In quest’ottica, le Consultancy Sales saranno uno dei pilastri della crescita, con il venditore che agisce come consulente recandosi dal cliente, esaminando la situazione della sua industria o utility, proponendo una soluzione, formulando un’offerta, fino a prendere l’ordine. In Italia, inoltre, il nuovo codice degli appalti faciliterà questo tipo di vendite, almeno per i clienti pubblici.

Un trasformatore di potenza ABB
I competitor si stanno muovendo nella stessa direzione?
Sì, non siamo i pionieri nella comunicazione del mondo digitale, né i primi che abbiano lanciato una piattaforma di sviluppo di applicazione sui nostri prodotti e sistemi aperta alle terze parti. La differenza rispetto ai principali concorrenti è la nostra significativa esperienza in materia, maturata sulla base di un enorme patrimonio di competenze digitali esistente da anni nelle nostre aziende, da sempre impegnate a migliorare, a diventare più efficienti, ad aumentare la redditività. Tutto ciò rappresenta una forza incredibile che possiamo mettere a frutto con un approccio più trasversale, impegnandoci affinché ciascuno colga e valorizzi il quadro generale al di là della propria area di eccellenza. Quali sono le principali innovazioni che la divisione Power Grids può offrire al mercato della trasmissione e distribuzione di energia in Italia e in Europa? Faccio qualche esempio. Le microreti - piccole reti autosufficienti con generazione da rinnovabili o ibrida, con storage, con ricarica di auto elettriche, con inverter e con la domotica nelle case - sono una delle visioni alternative che si profilano nel mondo dell’energia. L’innovazione non è soltanto tecnologica, perché integrare fonti di generazione diverse e utilizzi diversi dell’energia richiede anche nuove norme, in particolare in Italia, dove tuttora esistono molti vincoli. Ma questo è il futuro. ABB non si limita alla fornitura di componenti all’interno delle microreti ma offre gli strumenti per gestirle, con sistemi che ne supervisionano e controllano il funzionamento e che permettono di collegarle o staccarle dalla rete secondo necessità. Un altro esempio sono le sottostazioni digitali, basate su approccio non più gerarchico ma a intelligenza distribuita. Oggi grazie alla capacità di comunicare su bus, nascono sistemi circolari nei quali qualsiasi elemento in sottostazione non opera secondo una gerarchia fissa ma comunica direttamente col suo controller. Questo perché sono disponibili a livello di singolo componente sensori digitali che permettono lo scambio di informazioni e, il più delle volte, anche il controllo da remoto. I trasformatori, per esempio, erano “scatole nere”, o accese o spente: adesso, digitalizzando i componenti che regolano il flusso di raffreddamento dell’olio, supervisioniamo le singole parti che li compongono. Tutto questo richiede un’architettura diversa di sottostazione, una capacità di mettere i singoli elementi che dialogano su uno stesso protocollo di comunicazione. Questa è innovazione. Sul lato trasporti, i sistemi di ricarica veloce di bus elettrici che abbiamo venduto in Francia e Svizzera offrono un’alternativa alla mobilità pubblica tradizionale. Il mezzo si muove su gomma, non su rotaia, e il pantografo si innesta e lo ricarica a ogni fermata. Un ruolo importante hanno naturalmente le batterie, sulle quali ABB ha però deciso di non investire direttamente. Noi mettiamo il controllo e l’elettronica: non miriamo a sviluppare tutto in autonomia, ma a comporre un’offerta completa e coerente avvalendoci, quando serve, dei partner più qualificati.
E non dimentichiamo l’ambiente. La utility di Zurigo EWZ ci ha richiesto per la sottostazione sotterranea di Oerlikon di non utilizzare gas serra o pericolosi per la salute, in particolare l’SF6. Per la prima volta al mondo abbiamo installato interruttori GIS a 170 kV e a 33 KV isolati con un nuovo gas a base di fluoro chetoni assolutamente ecologico, il cui Global Warming Index è pari a 1
mentre quello dell’SF6 è oltre 200. Portare sempre più vicino al centro delle città alte capacità e alte tensioni in impianti del tutto sicuri è una grande innovazione.

Quali sono i punti qualificanti dell’offerta ABB AbilityTM e della partnership con Microsoft?
A differenza di altri competitor, ABB non ha sviluppato un proprio Cloud. Noi costruiamo l’oggetto fisico, lo dotiamo di capacità di comunicazione locale e verso il Cloud, forniamo grazie alle nostre competenze digitali aggregati intermedi di logiche di interpretazione dei dati raccolti. A livello top, però, ci appoggiamo a chi già è leader nell’organizzazione e gestione del Cloud.
Quindi abbiamo scelto Azure, la piattaforma dedicata alle imprese di Microsoft. Insieme a loro creeremo anche uno strumento di analisi top line, ma la parte specifica di prodotto o applicazione rimarrà saldamente nelle nostre mani.

I clienti sono pronti alla rivoluzione digitale?
Se guardiamo la valutazione azionaria delle maggiori utility europee notiamo che, in media, dal 2010 al 2014, è calata del 30-40 per cento. Evidentemente, quindi, il mondo tradizionale delle utility basato su concetti gerarchici – generazione, trasmissione, distribuzione, casa – è entrato in crisi e l’esigenza di cambiamento è fortissima. Le reazioni sono però diverse: si va dalla separazione della generazione da trasmissione e distribuzione, alla creazione di realtà iper-specializzate su filoni tecnologici e, in Germania e negli Stati Uniti, fino a player virtuali, intermediatori privi di asset che garantiscono servizi performance based (in Italia questo non è attualmente possibile per l’energia). Molte utility hanno colto il cambiamento in atto, altre forse meno, tutte però stanno dirigendosi verso quel mondo digitale su cui si concentra l’offerta di Power Grids. Quando però andiamo a declinare l’esigenza in una proposta commerciale ancora ci sono distonie: o per il prezzo, oppure perché la nostra offerta è molto ampia e la utility magari intende fare solo esperimenti utili a definire le proprie strategie. Siamo cioè nella fase in cui, per passare da progetti pilota all’attuazione di massa, i clienti finali devono valutare vincoli finanziari, di scala o di tecnologia. Per questo è importante il confronto tra chi fornisce la tecnologia e chi ne ha bisogno e ABB è senza dubbio percepita nel nostro mondo come un punto di riferimento, sia per la capacità di innovazione che per l’attiva presenza ai diversi tavoli istituzionali.
Matteo Marini, Presidente di ABB SpA e responsabile della divisione Power Grids per l’Europa

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